La santé psychologique de l’avocat salarié et la prévention des risques psychosociaux sont des enjeux clés dans l’amélioration du management en cabinet.
Enjeux de santé psychologique au travail chez les avocats
Pourquoi la préservation de la santé psychologique est devenue un enjeu stratégique pour les cabinets d’avocats ? La souffrance au travail engendre de nombreuses répercussions, tant humaines qu’économiques, et entraîne des coûts considérables à l’échelle mondiale (Godbout, 2020).
Dans les cabinets d’avocats, le mal-être au travail peut se traduire par des échanges agressifs entre les membres du cabinet, des retards dans la gestion des dossiers ou la volonté de quitter la profession ou de rejoindre une autre structure après seulement quelques mois (Truchot, 2016).
En 2024, 23 % des avocats envisagent de quitter la profession, et 25 % abandonnent leur activité avant cinq ou dix ans d’exercice (Observatoire de la profession d’avocat, 2024).
À partir des données issues d’un travail de thèse et de la littérature scientifique, plusieurs facteurs explicatifs des problématiques de santé psychologique au travail dans la profession d’avocat ont été identifiés (Nickum, 2025).
Toutefois, leur interprétation doit tenir compte du statut professionnel et de l'ancienneté de l’avocat. En effet, le vécu professionnel varie sensiblement selon ces dimensions, par exemple en ce qui concerne la charge de travail, le niveau d’autonomie ou encore la qualité des relations sociales.
Cet article prendra pour point d’intérêt le vécu des avocats salariés.
Santé psychologique et risques psychosociaux chez l’avocat salarié
Les données recueillies mettent en lumière plusieurs spécificités du vécu professionnel des avocats salariés (Nickum, 2025). Deux facteurs ressortent particulièrement comme sources de difficultés pour les avocats salariés : le lien de subordination et le climat de travail.
Lien de subordination entre l’employeur et l’avocat salarié
Le lien de subordination influence la santé psychologique des salariés, à travers plusieurs mécanismes.
Le lien de subordination se traduit par le pouvoir de direction de l’employeur et l’obligation du salarié d’exécuter les tâches (Perrin-Joly, 2010). Il devient bloquant lorsqu’il est rigide, en ne laissant aucune possibilité au salarié d’exprimer ses idées par exemple.
Ce lien peut être un moteur pour le cabinet si les attentes qu’ont les associés envers les salariés sont claires (ex : bien définir les missions) et que le lien hiérarchique s’apparente à une relation dans laquelle l’associé transmet ses savoirs.
Deux dimensions importantes pour comprendre le vécu des avocats salariés seront développées dans les parties suivantes : l’autonomie dans le travail et la gestion des enjeux éthiques.
Manque d’autonomie pour l’avocat salarié
Un facteur central de difficultés pour les avocats salariés réside dans la réduction de la capacité à contrôler leur travail. Ce manque de contrôle renvoie à ce que Karasek (1979) nomme la « latitude décisionnelle » :
Bon à savoir - La capacité à contrôler le travail ou « latitude décisionnelle » désigne principalement le degré d’autonomie dont dispose un professionnel dans son activité.
Cela recouvre :
- Avoir de l’autonomie dans le travail : organiser son emploi du temps, choisir sa méthode de travail.
- Participer aux décisions : être invité à donner son avis sur la stratégie à adopter dans un dossier.
- Pouvoir utiliser ses compétences : traiter des dossiers dans son domaine d’expertise, plutôt que de devoir réaliser uniquement des tâches administratives.
Dans la profession d’avocat, l’indépendance statutaire ne garantit pas un contrôle complet du travail, car ils demeurent soumis aux exigences juridictionnelles (ex : délais, urgences) et aux demandes des clients.
Pour les avocats salariés, ce déficit de contrôle sur l’activité professionnelle peut être encore plus marqué, car leur degré d’autonomie dépend d’un troisième facteur : la relation hiérarchique avec l’associé.
En psychologie du travail, de nombreuses recherches identifient l’autonomie et la capacité à contrôler son travail comme des leviers protecteurs face au mal-être et à l’épuisement professionnel (Brough & Boase, 2019 ; Nickum & Desrumaux, 2022 ; Ryan & Deci, 2017).
À titre d’exemple, un avocat salarié qui peut décider de l’ordre de ses tâches au quotidien se sent davantage engagé, créatif et satisfait de son travail, ce qui réduit la pression ou le stress de devoir suivre un emploi du temps imposé.
Conflits éthiques pour les avocats salariés et les jeunes avocats
Le lien de subordination et le manque d’autonomie propres au salariat, ainsi que le manque d’expérience, peuvent favoriser l’émergence de conflits éthiques, en particulier lorsque le dialogue avec l’employeur est limité.
Bon à savoir - Les conflits éthiques renvoient à la perception qu’un comportement professionnel attendu est incompatible avec ses convictions sur ce qui est moralement bien ou non (Kammeyer-Mueller et al., 2012).
Chez les avocats, ces conflits peuvent apparaître entre leurs valeurs personnelles, des principes déontologiques, et certaines actions à entreprendre dans des dossiers (Gingues, 2020). Par exemple, un avocat doit défendre une cause qu’il juge problématique au niveau moral, tels que des faits de violences en droit pénal ou une société polluante en droit de l’environnement.
Les avocats interrogés soulignent que l’existence de la clause de conscience peut jouer un rôle protecteur face à ces questionnements éthiques.
Bon à savoir - La clause de conscience
Un avocat salarié a la possibilité de refuser un dossier si le cas est contraire à ses convictions ou à son éthique professionnelle (Ordre des avocats)
Conformément à la littérature, les conflits éthiques sont particulièrement présents chez les jeunes avocats, qui apprennent simultanément le fonctionnement du monde du travail et d’un cabinet (Nickum, 2025). Ressentir un tel conflit a des effets négatifs sur le bien-être au travail (Wang et al., 2021).
À leur entrée dans un premier cabinet, les jeunes avocats découvrent des règles implicites à respecter, telles que la pression de la rentabilité ou la concurrence. De ce fait, en plein apprentissage des règles de la profession (Sauvezon, 2016), certains jeunes avocats collaborateurs n’osent pas refuser ou ressentent un sentiment « d’obéissance » à l’égard de l’avocat plus expérimenté, perçu comme « expert » de la réalité de la profession.
Lorsque l’avocat est salarié, il y a une structure hiérarchique formelle dans le cabinet : il y a un supérieur hiérarchique identifié et une attente que le salarié réponde aux demandes. Ils ont donc peu de marge de manœuvre pour contester un dossier qui se heurte à leurs valeurs personnelles.
Cependant, être avocat salarié peut constituer un facteur de protection, à condition que l’organisation possède des repères éthiques clairs (Newman et al., 2017).
Bon à savoir - Le climat éthique ou « comment protéger les salariés grâce à l’éthique »
Le climat du cabinet est éthique et un facteur de protection pour les avocats salariés grâce à :
- une procédure transparente dans les choix, par exemple accepter ou refuser un client médiatisé.
- une réflexion partagée, avec des temps d’échanges collectifs autour de dilemmes éthiques rencontrés par les avocats d’un cabinet.
- une charte éthique qui formalise les valeurs du cabinet, des engagements sociaux par exemple.
La présence d’un « climat éthique » clair est un levier essentiel pour la qualité du travail accompli et l’intention de rester en poste, en particulier en début de carrière (Maisonneuve, 2023). Il mérite donc d’être activement cultivé au sein des cabinets.
Climat de travail au sein du cabinet
Chaque cabinet développe un climat de travail propre, qui peut varier selon plusieurs dimensions.
Certains cabinets peuvent privilégier des politiques attentives à la santé psychologique au travail (Denis et al., 2020), en organisant régulièrement des réunions destinées à échanger sur des difficultés rencontrées par les collaborateurs. Ces réunions peuvent conduire à des ajustements concrets, tels que laisser plus de liberté au salarié dans la gestion de son temps de travail.
Un climat de travail défavorable (ex : faible soutien, incivilités entre collègues) et un leadership nocif (ex : autoritaire, mauvaise communication au sujet des missions) peuvent favoriser la naissance de conflits ou d’épuisement professionnel (Hartmann & Mathieu, 2022; Holmes et al., 2024).
Selon les avocats interrogés, il s’agit d’un véritable facteur de risque dans la profession étant donné qu’il n’ont de formation au management et que cela peut entraîner des comportements managériaux délétères (Nickum, 2025).
De ce fait, le statut d’avocat salarié expose le professionnel à un climat de travail plus ou moins favorable pour son bien-être au travail.
Bien accueillir en début de carrière
L'accueil d’un nouvel employé constitue une étape essentielle pour construire une collaboration professionnelle solide et pour l’expérience vécue par les salariés (Dalmas, 2019 ; Lacaze, 2007).
Pourtant, nos travaux montrent que de nombreux jeunes avocats, qu’ils soient collaborateurs indépendants ou salariés, expriment souvent un sentiment de désillusion face à l’écart entre ce qu’ils ont appris et la réalité du terrain.
Les avocats expliquent avoir une formation théorique, centrée sur le droit et ses principes, mais découvrir un terrain beaucoup plus exigeant au niveau des délais, des urgences, des procédures et de tâches administratives massives.
Ce contraste s’accompagne d’un sentiment d’abandon lors des premières phases d’intégration au sein du cabinet.
Culture organisationnelle au sein des cabinets
La profession d’avocat est marquée par une culture professionnelle de performance, de compétitivité et d’invulnérabilité, qui constitue la toile de fond du mal-être au travail et de l’épuisement professionnel des avocats.
Selon les avocats interrogés, pour être considéré comme un « bon avocat », il faut être perçu comme un avocat qui travaille beaucoup, qui « gagne » ses dossiers et qui, malgré l’épuisement, parvient à continuer son travail.
Ce système, souvent délétère, imprègne le fonctionnement interne et la culture organisationnelle des cabinets.
Selon Dextras-Gauthier et Marchand (2016), la culture organisationnelle influence les conditions d’organisation de travail, lesquelles ont un impact direct sur la santé psychologique des employés. Par exemple, un cabinet peut valoriser ou négliger l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle.
De plus, les associés présentent un niveau d’engagement au travail excessif, parfois au détriment de leur vie personnelle, ce qui peut implicitement se transmettre aux jeunes avocats et aux salariés (Nickum, 2025).
Ce comportement peut se transmettre des pressions implicites en début de carrière : un salarié peut rester plus tard au cabinet pour adopter les mêmes pratiques que l’associé et ne pas être perçu comme moins investi.
Ces pressions peuvent être explicites ; des avocats se sont exprimés sur des jugements directs de la part de l’associé, avec des critiques sur des horaires jugés insuffisants : « elle me traitait de feignasse parce que je partais à 18 h 15 du travail et que j’arrivais à 8 h 45 le matin. »
Relations sociales entre avocats au sein d’un cabinet
Nos résultats montrent que les avocats salariés entretiennent des relations de moins bonne qualité avec leurs confrères que les autres avocats.
Il est possible que ce statut soit dévalorisé par les pairs et que des tensions se créent. Un participant indépendant dit : « (...) avocats salariés, ça existe, mais c'est tout à fait antinomique avec l'esprit de la profession d'avocat ».
Cependant, dans une profession où l’isolement professionnel est un risque majeur, la qualité des relations entre avocats est essentielle pour préserver la santé psychologique au travail.
Le manque de qualité des interactions entre confrères peut être mis en lien avec la concurrence présente dans la profession, en partie à cause du manque de renouvellement de la clientèle. Selon Gladu-Martin (2026), la compétition interne est un facteur de risque qui peut conduire à moins d’entraide et d’échanges.
La nature même du métier expose les avocats à des demandes émotionnelles intenses de la part des clients. Les échanges avec les confrères, tout comme les capacités de résilience et de prise de recul, sont des leviers clés pour se protéger de ces pressions.
Il est donc essentiel que les pratiques organisationnelles des cabinets se tournent vers la prévention des conflits et la promotion des échanges interpersonnels, d’autant plus vers des échanges de pratiques permettant d’aider les avocats salariés dans leur travail.
Préconisations pour les cabinets
Tout au long de cet article, nous avons montré que certaines pratiques organisationnelles peuvent être préjudiciables à la santé psychologique des avocats salariés : pressions hiérarchiques réduisant l’autonomie, manque d’échanges sur les questions éthiques ou encore climat de travail délétère.
Plusieurs pistes pour les cabinets ont été fournies : mettre en place plus d’échanges entre confrères, définir clairement les missions des salariés ou encore favoriser un climat de travail orienté vers la conciliation avec la vie personnelle et l’éthique.
D’autres outils managériaux existent pour accompagner les cabinets dans la prévention des risques psychosociaux.
Par exemple, la démarche participative valorise le collectif et les échanges (Lejeune et al., 2021). Développée dans le domaine hospitalier, cette méthode managériale en plusieurs étapes encourage la communication, le partage des compétences, implique les salariés dans les décisions et valorise leurs contributions (Bauchetet et al., 2020 ; Colombat, 2020).
