15 erreurs à éviter quand on recrute un avocat collaborateur
Recruter un avocat est un projet stratégique. Les avocats collaborateurs sont la première ressource de production des cabinets d’avocats.
Recruter les bons avocats est essentiel pour atteindre l’objectif de soulager à court ou moyen terme sa charge de travail ou celle de son équipe, ou faire face sereinement à une croissance d’activité.
C’est d’autant plus le cas qu’intégrer un nouvel avocat collaborateur implique des coûts :
- le prix d’un cabinet de recrutement ;
- le temps passé du recruteur sur le recrutement de l’avocat ;
- le temps passé à préparer l’arrivée de l’avocat ;
- le tempspassé à intégrer l’avocat dans son équipe (accueil, phase de prise en main des process et des systèmes propres au cabinet).
C’est aussi un projet long terme puisque entre la décision de recruter et l’arrivée de la personne, il se passe souvent plusieurs mois. Or, en cas d’échec de l’intégration de l’avocat recruté, il est probable qu’il faille à nouveau attendre plusieurs mois avant d’intégrer une nouvelle personne.
Bref, mieux vaut ne pas faire d’erreurs. Quelles sont ces erreurs justement ?
- Amorcer les démarches de recrutement d’un avocat collaborateur trop tard
La première erreur, qui est évidemment la plus commune (pour ne pas dire universelle), est celle d’initier ses démarches de recrutement trop tard, c’est-à-dire quand le besoin d’une nouvelle personne est actuel ou, dans le pire des cas, dure déjà depuis plusieurs mois.
Entre le temps du recrutement et le temps du préavis (90 % des candidats sont concernés), il faut être patient.
Pendant ce temps, c’est l’équipe déjà en place qui absorbe le surplus de travail (au risque de conduire à des départs à cause d’une charge de travail trop importante), à moins de refuser des clients.
Dans l’idéal, il faut donc initier les démarches de recrutement avant d’en avoir vraiment besoin.
Cela n’est pas possible pour toutes les situations où le recrutement intervient à la suite de la démission d’un collaborateur. Cela étant, il nous arrive très régulièrement d’avoir des clients qui ont attendu plusieurs jours, voire semaines pour initier les démarches de recrutement après la démission de leur collaborateur, ce qui est une erreur.
Bon à savoir : Chez Iris & Thémis, il faut compter en moyenne entre 6 et 8 semaines entre la signature du mandat et l’acceptation de l’offre par un candidat.
- Attendre avant de passer par un cabinet de recrutement
On prêche pour notre paroisse, mais attendre de voir si on arrive à recruter par ses propres moyens avant de passer par un cabinet de recrutement est la meilleure manière de perdre du temps.
On a économisé quelques milliers d’euros en cas de réussite, mais ce n’est rien face au coût du délai supplémentaire à absorber en cas d’échec (en dossiers qui ne sortent pas et donc qui ne sont pas facturés, en dossiers qu’on ne peut pas accepter, en risque de perte des collaborateurs en place pour surcharge de travail, en temps qu’on ne passe pas avec ses enfants, etc.).
Ce n’est pas parce que vous avez passé 3 semaines à essayer par vous-même sans succès que le cabinet de recrutement à qui vous allez confier la mission va mettre trois semaines de moins à avancer sur la mission.
Passer par un cabinet de recrutement, c’est évidemment acheter un candidat — si on peut s’exprimer ainsi —mais c’est aussi acheter l’augmentation de ses chances de recruter plus vite que si on était seul (sans parler du fait de se décharger mentalement de la gestion d’un projet).
- Mal identifier son besoin
Passées ces considérations de délais, passons à la question de la qualité du profil. Un profil n’est jamais un « bon » profil dans l’absolu. C’est un « bon » profil par rapport au besoin spécifique du cabinet.
L’erreur à éviter est celle de ne pas être honnête avec soi-même sur son besoin.
Il faut bien comprendre quel est l’objectif recherché et recruter en conséquence.
Un avocat qui recrute son premier collaborateur alors qu’il est complètement sous l’eau pour continuer à faire face à l’accroissement de son activité et/ou dégager du temps pour la gestion et le développement n’a pas le même besoin qu’un avocat qui a une équipe de 10 collaborateurs de séniorités différentes et recrute à la suite du départ d’un de ses collaborateurs middle.
Si vous avez besoin de quelqu’un d’immédiatement opérationnel, recruter un junior est un échec annoncé, ou au moins une frustration en perspective. Un avocat junior n’est jamais immédiatement opérationnel et il faut, quoi qu’il arrive, avoir la capacité à lui dédier du temps.
Considérez comme une bonne surprise le fait qu’un avocat junior produise tout de suite des livrables qui nécessitent très peu d’investissement de votre part.
Recruter un avocat qui a l’esprit entrepreneurial et envie de développer alors qu’on a avant tout besoin d’être soulagé sur la production est une autre erreur fréquente de recrutement.
- Refuser l’état du marché et avoir des attentes déconnectées de ses moyens
Si vous recrutez un avocat dans une expertise pour laquelle le marché est tendu (droit social, droit immobilier, droit fiscal, etc.), il faut que vous acceptiez que le rapport de force n’est pas de votre côté. Notamment sur ce qui fait le plus mal : la rémunération.
Combien de cabinets viennent nous voir avec une enveloppe en-dessous des tarifs du marché, en s’appuyant exclusivement sur le fait que chez eux les conditions de travail sont bonnes, les horaires raisonnables et qu’ils forment ?
Beaucoup. Trop.
Sur un marché tendu, les avocats ont les moyens d’avoir le beurre, l’argent du beurre et le reste. Comprenez : des horaires raisonnables ET une fin de journée à 19 h ET de la formation.
Soit il vous faut prendre un risque et faire confiance en le fait que l’arrivée du collaborateur va vous apporter l’oxygène dont vous avez besoin pour aller chercher plus de clients, de dossiers, ou des clients et des dossiers plus rémunérateurs, soit il faut adopter une autre stratégie :
- la sous-traitance (quitte à rogner sur votre marge) ;
- l’épargne pour vous rassurer sur votre trésorerie dans le cas où il y ait un délai entre votre montée en charges fixes et les retombées financières de votre investissement ;
- La restructuration de votre activité en travaillant sur votre positionnement et votre politique d’honoraires.
Dans la même veine, il y a les avocats recruteurs qui refusent l’état du marché, non pas parce qu’ils n’en ont pas les moyens, mais parce qu’ils ne sont pas d’accord sur le principe (nos préférés !). Ce n'était pas comme ça à leur époque, et ils refusent par principe les prétentions de la cible qu’ils souhaitent toucher. Oui, vous m’avez bien lue. PAR PRINCIPE. Évidemment, ça ne peut pas fonctionner.
- Mal rédiger son offre de recrutement
Pour être attractive, au-delà du fait de proposer une rémunération et des conditions de travail en accord avec l’état du marché (aka les prétentions globales des avocats qu’on souhaite recruter), une offre doit donner envie.
Il s’agit ici de décrire son activité dans le détail de façon à ce qu’un collaborateur puisse se projeter dans son quotidien au sein de la structure, identifier ce qui est aligné avec son propre projet personnel et professionnel autant que les divergences.
Cela ne sert à rien d’occulter les éléments qui sont susceptibles de faire fuir les candidats. Ce n’est que retarder le problème et faire perdre du temps à tout le monde, à commencer par vous.
En effet, le candidat finira par découvrir les points de frictions au moment des entretiens ou, pire, une fois en poste. Cette dernière hypothèse est la meilleure manière de subir une rupture de la période d’essai et de repartir de zéro.
Exemples :
- attendre le dernier entretien pour aborder les prétentions financières (vous agacerez plus qu’autre chose) ;
- sous-estimer intentionnellement la fréquence des déplacements ou la part d’un certain type de dossiers que vous savez ne pas être très attractifs ;
- ou encore mentir sur votre politique de télétravail ou le temps que vous pouvez dédier à la formation.
- Ne pas bloquer des plages horaires dans son agenda pendant la durée du recrutement
Dans les secteurs en tension, les candidats sont très sollicités. Lorsqu’ils initient leurs démarches de recrutement, ils ont rapidement 4, 5, 6, 7 processus de recrutement à mener en parallèle.
Si vous voulez avoir une chance de les rencontrer et de pouvoir les recruter, il faut que vous soyez réactif. Et la seule manière d’être réactif est de pouvoir dégainer 2 ou 3 créneaux pour des entretiens dans les trois jours qui suivent la présentation d’un candidat.
Vous êtes avocat, votre agenda est criblé de rendez-vous et d’audiences, et donc, il est compliqué.
Dès que vous initiez vos démarches de recrutement, préservez des créneaux dans votre agenda et notamment :
- le matin ;
- en fin de journée à partir de 18 h 30 ;
- en tout début d’après-midi ;
- sur l’heure du déjeuner.
Même si ces créneaux ne sont finalement pas occupés par un entretien, nous avons toute confiance en le fait que vous saurez quoi faire de ce temps libre.
- Ne pas oser aller sur le terrain de la compétence technique pendant la période d’entretiens
La personnalité et le CV c’est bien, mais renoncer à toute appréciation des compétences techniques de l’avocat que vous envisagez de recruter est une erreur.
Pas besoin de faire passer un cas pratique au cabinet ou à la maison, il suffit d’intégrer à l’entretien oral des questions qui vous permettront de voir si ça percute.
Vous pouvez vous appuyer sur l’état des lieux des opérations que le candidat déclare avoir réalisées pour creuser et aller sur le terrain du fond. Voir si le candidat est au fait d’une réforme récente, son opinion sur le droit positif, les pistes d’amélioration du cadre législatif ou réglementaire applicable à une problématique donnée, une difficulté technique rencontrée dans un dossier et la façon dont il l’a résolue, etc. Vous n’êtes pas à l’abri d’une discussion de geek du droit !
Il ne s’agit vraiment pas de prendre l’avocat en traître, mais de creuser à partir de la matière qu’il met sur la table.
- Être FOMO
Vous recrutez, c’est une décision importante, et c’est donc normal que vous ayez envie de rencontrer plusieurs candidats et même d’avoir le choix. Sauf que…
Quand les candidats sont rares (ce qui arrive sur un marché tendu quand on ne peut pas sortir la carte d’une rémunération vraiment compétitive), attendre d’avoir le choix ou d’avoir vu plusieurs candidats est la meilleure manière de passer à côté d’un candidat qui vous plaît et répond à votre besoin (car il recevra une et même plusieurs offres avant que vous n’ayez le temps de comparer).
Si c’est un bon candidat dans l’absolu par rapport à votre besoin, renoncez à votre besoin de comparer et domptez votre FOMO d’un autre candidat peut être encore meilleur. Vous gagnerez du temps.
- Ne pas faire confiance au moment du recrutement
L’erreur fréquente des recruteurs est de ne pas faire confiance en l’avocat ou l’avocate qu’ils veulent recruter au moment du recrutement.
Ce manque de confiance est souvent trahi par les discussions sur le montant de la rémunération.
Exemple : le candidat a des prétentions à 100k annuel. Vous voulez proposer 90k et faire le point à l’issue de la période d’essai pour voir s’il est effectivement aussi opérationnel qu’il en a l’air, le cas échéant vous augmenterez la rétro à 100k annuel.
Concrètement, cela revient à dire au candidat que vous n’avez pas confiance en sa capacité à délivrer. Si c’est le cas, pourquoi le recrutez-vous ?
- Faire une proposition à un candidat à partir du montant de sa rétrocession actuelle / précédente rétrocession plutôt qu’à partir de ses prétentions
(surtout si le montant de sa rétrocession actuelle ou précédente était significativement en dessous des tarifs du marché et que c’est une des raisons pour lesquels il est en mobilité)
Pour une raison que je ne m’explique pas, certains recruteurs ont un problème philosophique avec le fait que le candidat fasse un gap de rémunération en les rejoignant.
Ils ont l’enveloppe pour une rémunération annuelle à 80k H.T. pour ce type de profil, mais comme le candidat était à 65k H.T. jusqu’à maintenant, ils ne veulent pas faire une proposition à plus de 72k H.T. parce que « c’est déjà une belle augmentation ».
Sauf que ce n’est pas le sujet.
Le sujet, c’est la valeur du candidat sur un marché donné. S’il en est conscient, il ira chercher la rémunération qui correspond à son profil pour un certain type d’environnement de travail.
C’est un pari d’autant plus risqué que si c’est la raison pour laquelle le candidat quitte le cabinet avec lequel il est en collaboration jusqu’à maintenant, ce sera aussi la raison pour laquelle il quittera le nouveau cabinet dans quelques temps.
L’objectif n’est pas seulement de recruter. Il est de recruter durablement.
Bref, faites abstraction de la rémunération actuelle du candidat et concentrez-vous sur la cohérence entre ses prétentions, le marché, et les conditions de travail qu’offre votre cabinet.
- Chipoter pour 200 € H.T. par mois
Évidemment, la question ne se pose pas dans les mêmes termes si vous faites du droit pénal des affaires et que 10 candidats tous plus brillants les uns que les autres font la queue à la porte de votre cabinet et vendraient leur chat pour avoir l’opportunité de travailler avec vous. Le rapport de force est de votre côté, profitez-en !
Pour tous les autres, rappelez-vous que 200 € H.T. par mois, c’est 2 400 € H.T. par an, sur lesquels vous récupérez 480 € de TVA.
Est-ce que vraiment cela vaut la peine de prendre le risque de perdre un candidat qui vous plaît pour 2 000€ H.T. ?
Mettons que trouver un autre candidat tout aussi qualitatif mette 3 semaines, ces 2400 € ne sont-ils pas largement couverts par le fait d’avoir quelqu’un qui arrive 3 semaines plus tôt ?
Sans parler des heures que vous allez passer sur la poursuite du processus de recrutement. Disons que pour une personne, on parle de 5 heures de travail (2 x 1 h 30 pour les entretiens + 2 h pour plein de petits trucs annexes dont les échanges avec votre cabinet de recrutement si vous en avez mandaté un).
On vous laisse faire vos calculs.
Dernière chose, avez-vous envie de renvoyer l’image de pingrerie, ou d’un cabinet si fragile financièrement parlant qu’il est à 200 € H.T. près ? À vous de voir.
- Ne pas cultiver le lien entre l’acceptation de l’offre par le candidat et son arrivée dans votre cabinet
Vous avez recruté un avocat. Le contrat de collaboration est signé, il a démissionné. Il arrivera dans 3, 4, 5 ou 6 mois selon la durée de son préavis et son envie de prendre quelques jours ou semaines de vacances avant de vous rejoindre.
Pendant ce temps, faites le nécessaire pour cultiver l’enthousiasme de la rencontre. Il ne s’agit toutefois pas d’en faire trop, car la personne que vous avez recrutée aura besoin de clôturer ce chapitre de sa vie professionnelle dans de bonnes conditions. Quelques idées pour cultiver le lien sans être trop envahissant :
- prévoir un déjeuner une fois par mois ;
- lui faire livrer des chocolats pour son anniversaire ;
- l’impliquer dans des décisions marquantes (par exemple, une cliente qui a déménagé et recruté un junior pendant la période qui séparait le recrutement de l’arrivée d’une senior a invité cette dernière à visiter les locaux et à rencontrer le junior en question) ;
- partager avec elle des nouvelles marquantes du cabinet (classement, un nouveau gros client ou un dossier très stratégique qui vous serait confié et qui correspond en tous points à ce que la personne qui vous rejoint a envie de faire, etc.)
- Ne pas être prêt pour son arrivée
La meilleure manière de faire en sorte que l’avocat que vous avez recruté se sente bien accueilli est que tout soit prêt à son arrivée :
- le badge d’accès ;
- l’ordinateur ;
- l’adresse email professionnelle
- log in aux différents logiciels et bases de données du cabinet
Faites le nécessaire pour être présent pour son premier jour. Si vous avez une équipe, réunissez tout le monde pour un petit déjeuner d’accueil. Faites en sorte qu’il déjeune avec vous ou un membre de l’équipe lors de son premier jour.
La semaine avant son arrivée, demandez-vous quelles tâches vous allez lui confier pour toute sa première semaine (il n’y a rien de pire que d’attendre qu’on nous délègue quelque chose alors qu’on a envie de faire ses preuves !).
Prévoyez au moins un point de contact par jour pour faire le point sur les choses que vous lui avez confiées.
Prévoyez un rendez-vous à la fin de la première semaine spécifiquement dédié au fait de lui demander :
- comment se sont passés les premiers jours ;
- ce qu’elle a apprécié ;
- si elle voit des pistes d’amélioration dans votre onboarding.
- Faire trop confiance pendant la période d’essai du collaborateur
La période d’essai est une période de 3 mois pendant laquelle votre rôle est de confirmer que la personne est à la hauteur de ce que vous avez perçu au cours du le processus de recrutement.
Il faut recruter en faisant confiance en la compétence de la personne (sous réserve d’avoir fait le nécessaire pour construire cette confiance pendant le processus de recrutement) (cf. erreur n°9).
En revanche, pendant la période d’essai, il faut faire comme si on avait des doutes. Concrètement, il faut tout superviser de façon à pouvoir vous faire une réelle opinion du niveau.
Cela ne peut fonctionner que si vous avez :
- défini votre besoin ;
- pensé les tâches que vous allez déléguer à la personne recrutée en ayant en tête ce que vous devez pouvoir apprécier pendant la période d’essai, et
- défini précisément vos attentes.
En anglais, on parle d’expliquer « what winning looks like ».
Concrètement, compte tenu de son niveau d’expérience, quelles sont les caractéristiques du travail qui font que vous serez satisfait ? Vous devez pouvoir en parler de façon précise et objective.
C’est cette base qui vous permettra de constater :
- la correspondance entre vos attentes et le travail rendu ;
- un écart positif entre les attentes et le travail rendu (dépassement) ;
- un écart négatif entre les attentes et le travail rendu (sous-performance).
Vous devez être en capacité de faire le constat de cette dernière hypothèse (la plus problématique) pendant le premier mois de la personne au sein de votre équipe, afin de mettre en place les objectifs et le plan de développement des compétences.
Si, à l'issue du 2e mois, vous ne voyez pas d’amélioration, ou si l’amélioration est trop faible, il reste 3 semaines pour une dernière chance dans l’éventualité où vous voulez vous séparer de la personne avec un préavis court (la collaboration libérale a cela de bon que la rupture ne nécessite pas de motif, mais la durée du préavis n’est pas la même dans une hypothèse ou dans une autre).
Quand bien même vous choisissez de garder une collaboration avec une personne qui est en sous-performance, d’un point de vue managérial, c’est quelque chose que vous devez pouvoir objectiver et verbaliser afin que l’avocat que vous avez recruté soit conscient de ses objectifs de progression (et pas surpris de l’augmentation faible ou inexistante du montant de sa rétrocession d’honoraires).
- Penser qu’un avocat collaborateur doit absolument rapporter au moins 3x le montant de sa rétrocession d’honoraires
Parmi les mythes les plus tenaces de la profession d’avocats, il y a celui qu’un collaborateur doit rapporter 3x le montant de sa rétrocession.
En réalité, vous pouvez recruter un avocat collaborateur qui facture à peine plus que le montant de la rétro et en être extrêmement satisfait, parce qu’il vous soulage :
- de dossiers que vous n’aimez pas traiter, mais que vous continuez à prendre, car ils constituent une « porte d’entrée » pour d’autres dossiers plus rémunérateurs : ces dossiers drainent votre énergie et vous empêchent de vous investir dans d’autres types de dossiers qui vous procurent du plaisir (et de l’énergie) ;
- de tâches chronophages et peu rentables (les audiences, et encore plus : les audiences avec déplacement).
La rentabilité n’est pas qu’une question d’argent. Elle se situe parfois dans la diminution de sa charge mentale et la préservation de son énergie.
Recruter un avocat collaborateur est aussi stratégique que délicat. Même si vous pensez avoir d’autres priorités, c’est faux. Le futur de votre cabinet réside dans la qualité de votre équipe. Dédiez-y du temps et de l’intention !